LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

En la nueva definición de Organización aparece el término SISTEMA(6). Las Teorías se centran en la estructura y relaciones o interdependencia entre las partes de la Organización . Un enfoque sistémico implica la idea de que la organización está formada por partes y que éstas interaccionan entre sí para alcanzar los objetivos de la empresa. En Suministros Industriales Thrifty, por ejemplo , se debe obtener inputs ( entradas ) del entorno. Estas entradas incluyen tanto los productos a vender, como sus empleados y su financiación bancaria . Los procesos internos en Thrifty incluyen la recepción y almacenamiento de los productos, marketing, ventas, mantenimiento y otras actividades necesarias para el día a día del negocio. Referente a la salida outputs( resultados) , Thrifty debe vender sus productos a los clientes, debe responder a los Organismos Gubernamentales que regulan la Empresa , así como solucionar sucesos inesperados , como el del conductor ebrio que chocó contra el escaparate de la tienda.

Ejemplo : El caso de General Motors es más complejo. El Departamaneto de Compras debe obtener imputs ( acero, ruedas, pinturas, y componentes necesarios para fabricar el automóvil) . El Departamento de Personal debe seleccionar a aquellas personas que posean las habilidades necesarias , para después desarrollar programas de formación , compensación y sistemas Administrativos para conservar y motivar a éstos trabajadores . Producción debe reunir las entradas materiales y humanas para producir vínculos. Marketing debe desarrollar estrategias de publicidad , promoción y ventas que faciliten la venta de los vehículos que fabrica el subsistema de producción . Los distintos departamentos o unidades han de establecer interacción para lograr los objetivos de la empresa.

No obstante , entre éstos departamentos pueden surgir relaciones críticas . En GM, Producción y Personal deben trabajar juntos para asegurar que la empresa tenga suficientes empleados con las habilidades necesarias requeridas por el subsistema de producción. Tanto Compras como Producción deben planificar adecuadamente el flujo de materias primas necesario para fabricar los distintos productos. Sistemas innovadores como el control de inventario Just-in-Time, cambian la naturaleza de la interdependencia entre producción y compras, haciendo que sea imprescindible el establecimiento de un sistema de coordinación. Producción y Marketing deben trabajar juntos para planificar el volumen del producto a fabricar para satisfacer las demandas y promociones previstas. Si el departamento de Marketing promociona un producto nuevo de manera agresiva antes de que el Departamento de Producción funcione a pleno rendimiento , corremos el riesgo de que la inesperada demanda ejerza una excesiva presión y tensión en producción. General Motors ha sufrido problemas de éste tipo en su división Saturno . La promoción agresiva de Saturno tuvo como consecuencia que la demanda de éste producto excediera a la capacidad de su producción . Por consiguiente el Departamento de Producción debe estar perfectamente coordinado con el Departamento de Personal para asegurarse de que poseen un número adecuado de empleados con la formación y habilidades necesarias para ser capaces de afrontar una situación de demanda anticipada . Esta coordinación interdepartamental debe existir incluso en empresas de tamaño y características similares a Suministros Industriales Thrifty. A menudo, los minoristas crean promociones de marketing y se encuentran con el, problema que os fabricantes no les envían los productos que han promocionado. Por lo tanto, podemos afirmar que una coordinación deficiente entre departamentos interdependientes puede llevar a la empresa a tener empleados con una excesiva carga de trabajo , interrupciones o averías en la maquinaria , productos defectuosos , pedidos no realizados, clientes descontentos y pérdidas de beneficios.

Dos características adicionales de los sistemas relacionadas entre sí son el holismo y la sinergia . Por holismo entendemos que un sistema debe considerarse como un todo. Los cambios que en cualquier parte del sistema tienen impacto y le afectan en su totalidad . Si el Departamento de Compras tiene problemas en la obtención de materias primas, el Departamento de Producción se verá afectado porque no tiene materiales necesarios que convertir en salidas ( outputs, resultados) . Por ejemplo, si una organización implementa un sistema de inventario Just-in-Time deberá existir una adecuada comunicación entre el Departamento de producción y el de Compras.

El concepto de sinergia hace referencia al efecto interactivo de las partes del sistema. La suma de la interacción de las partes componentes de la organización es mayor que el efecto de las partes por separado o, dicho de otro modo , 2+2=5 . Podemos afirmar que una organización es más que la suma de sus partes. Las empresas crean distintos departamentos ( compras, producción, personal y marketing ) y cada uno de ellos necesita unas habilidades o conocimientos específicos . Por lo tanto, la organización solo será capaz de lograr sus metas mediante la coordinación entre los distintos departamentos.

Sistemas Abiertos y Cerrados.

La teoría de sistemas distingue entre sistemas abiertos y sistemas cerrados.

Entendemos por sistemas cerrados, aquellos que se autoconservan y no reciben energía o recursos externos , es decir, no necesitan interaccionar con el entorno. Cuando éstos sistemas se quedan sin energías entra en un Estado de colapso denominado entropía.

Uno de los avances más relevantes en el estudio de las organizaciones ha sido la comprensión de que las organizaciones no son ni pueden ser sistemas cerrados , pues dependen del entorno para la obtención de energías.

Los sistemas abiertos pueden ( mediante la importación de energía en forma de recursos físicos , humanos y financieros )

eludir la entropía y crear un estado denominado

Entropía negativa. En este libro presentamos un

enfoque que enfatiza como las organizaciones ,

como sistemas abiertos que son, mantienen relaciones con su entrono.

Un enfoque estratégico de Sistema

El modelo de sistemas abiertos proporciona una primera aproximación para el desarrollo de un marco de referencia, al que denominamos enfoque estratégico de sistemas. Este modelo identifica la existencia de varios elementos clave en las organizaciones. ¿Cuáles son estos factores críticos del contexto organizativo? . La dirección selecciona estructuras organizativas que permiten responder con eficacia a las situaciones a las que la empresa tiene que enfrentarse. Denominamos factores de contingencia a estas condiciones , entre las cuales incluimos las metas organizativas , el ambiente externo , la tecnología , el tamaño y la cultura empresarial. Por consiguiente, es la dirección la que debe intentar maximizar la adecuación entre la estructura escogida y el contexto en el que se encuentra la organización. Nuestra tarea es describir no solo las distintas dimensiones estructurales de la empresa y los diversos factores contextuales , sino también los mecanismos de adaptación contexto-estructura.

La noción de estructura se halla implícita en el modelo de sistemas abiertos. La estructura organizativa describe las relaciones internas, la división de trabajo y los medios existentes para coordinar las actividades en la empresa. La estructura incluye elementos como dónde se toman las decisiones ( grado de centralización ) , cómo se divide el trabajo y se forman los departamentos ( diferenciación ) hasta qué punto las normas políticas y procedimientos dirigen las actividades. ( formalización ) . No olvidemos que unas de las primeras cosas que hizo Mike al tomar la posesión de la empresa fue crear una estructura formal.

La elección de la estructura organizativa debe ser contingente ( o dependiente) del contexto en el que se halla la organización . Por consiguiente, no ayuna única forma mejor de estructurar y organizar una empresa , sino que la estructura mas adecuada dependerá del contexto en el que opere la organización , es decir, depende tanto del ambiente , como de la tecnología, las metas y objetivos , tamaño y cultura organizacional. Por lo tanto , no podemos esperar que Suministros Industriales Thrifty tenga la misma estructura que General Motors. Asimismo, aunque no todas las formas de estructura y organización son igualmente adecuadas , una empresa puede organizarse y estructurarse de maneras muy diversas. Esta idea hace referencia al concepto de equifinalidad.

Definición

El término contingencia significa que cada cosa depende de otra. El enfoque de contingencia afirma que no existe una manera única de organizar y estructurar una empresa. La estructura más adecuada depende del contexto en el que la organización opere.

Naturaleza de la Estructura y el Diseño Organizativo.

Estructura versus Diseño.

La definición de estructura comprende dos elementos clave: diferenciación e integración. La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas , mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtención de las metas generales de la organización. La estructura de la empresa viene representada en el organigrama , que muestra las relaciones de autoridad, los canales de comunicación formales, los equipos de trabajos formales , departamentos o divisiones , así como líneas formales de responsabilidad .

Por otro lado, el diseño de la organización es un concepto mas amplio que incluye no solo la estructura, sino también otros conceptos . Los parámetros de diseño incluyen elementos como la agrupación y tamaño de unidades, sistemas de planificación y control, formalización de conductas ( reglas, políticas y procedimientos), y centralización- descentralización del proceso de toma de decisiones. Por consiguiente , el concepto de diseño incluye cuestiones tanto de proceso como de estructura.

Naturaleza y proceso de la diferenciación

Existen tres tipos básicos de diferenciación . Las empresas pueden subdividirse horizontalmente en un número creciente de posiciones distintas a un mismo nivel ; verticalmente en un número creciente de jerarquías , y espacialmente mediante un número creciente de situaciones distintas que se hallan dispersas en el espacio.

La diferencia horizontal hace referencia a la división de trabajo en tareas y sub – tareas a un mismo nivel organizacional , y viene representada por el número de individuos o unidades que lo configuran . Algunos investigadores consideran la diferenciación horizontal como el grado de especialización ocupacional , la actividad profesional específica y la formación profesional necesaria para la realización de tareas concretas (9) . De este modo, tanto con el incremento en las especialización de las tareas , como en el aumento de las credenciales profesionales específicas y la formación especializada, existirán mayores niveles de diferenciación horizontal para describir esta dimensión estructural ( 10) . La figura 2.3 ilustra la diferenciación horizontal .

Un hospital moderno es un excelente ejemplo de una organización que incorpora todos estos aspectos de la diferenciación horizontal .

Entre los médicos y el personal de apoyo existe un alto nivel de especialización : cardiólogos, ortopedas, técnicos de rayos X , profesionales de enfermería , técnicos de laboratorio, etc. Cada una de éstas tareas laborales están descritas de manera específicas siendo cada una distinta de la otra . Cada área necesita una formación especial , así como certificaciones y credenciales concretas para cada uno de los profesionales

La división horizontal representa a menudo una decisión estratégica por parte de la organización. Por ejemplo, con el fin de dotarse de mayor especialización o flexibilidad , una escuela de negocios puede dividirse en los siguientes departamentos diferenciados: dirección de empresas , dirección de operaciones, contabilidad, gestión financiera , marketing , sistemas de información y análisis cuantitativos. Los profesores de dirección de empresas sólo imparten cursos de dirección , los de gestión financiera imparten únicamente gestión financiera, y así sucesivamente. Cada departamento estará especializado y , en consecuencia , se desarrollarán altos niveles de conocimiento en cada campo específico. Otra escuela podría optar por una división de tareas más amplia, creando los siguientes departamentos : dirección de la organización y de las operaciones , gestión financiera- contable y marketing.

Como consecuencia , los profesores impartirán una serie de cursos menos específicos . Por ejemplo, un profesor del departamento de gestión financiera- contable podría impartir cursos tanto de gestión financiera como de contabilidad. Seguramente el contenido de los cursos sería menos específicos , pero los departamentos serían más flexibles y poseerían una mayor capacidad para responder a las condiciones cambiantes . Ante un aumento imprevisto en la demanda de cursos de contabilidad , el personal docente podría turnarse para impartir contabilidad como gestión financiera.

La diferenciación vertical, hace referencia a la división de trabajo según el nivel de autoridad , jerarquía o cadena de mando ( 11 ) y es conocido como proceso escalar ( 12).

Aquí el trabajo se divide según la autoridad , que

tiene cada unidad o persona , sobre otra unidad o persona de la organización , estando esta diferenciación representada por el número de niveles distinto en una empresa. ( Fig. 2.4)

Baja complejidad vertical. ( organigrama plano ).

Consejero

Delegado / Presidente / Director General

^{Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente}

^{Marketing Operaciones Recursos Humanos Financiero}

^{Adjunto Adjunto Adjunto de Recursos Adjunto}

^{de Marketing de Producción Humanos de Dirección}

^Financiera

^{ALTA COMPLEJIDAD VERTICAL ( ORGANIGRAMA ALTO)}

^{Vicepresidente Vicepresidente Ejecutivo Vicepresidente Ejecutivo Vicepresidente Eje-}

^{Ejecutivo de Marketing de operaciones de Recursos Humanos cutivo Financiero}

^{Viepresidente Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente}

^{de Marketing Operaciones Recursos Humanos Financieros}

^{Adjunto al Vicepresidente Adjunto al Vicepresidente Adjunto al Vicepresidente Adjunto al Vicepresidente}

^{de Marketing de Operaciones de Recursos Humanos Financiero}

^{Ayudante de Marketing Ayudante de Operaciones Ayudante de Recursos Humanos Ayudante de Contabilidad}

Por Ejemplo, la corporación Unión Pacific Railroad, presentaba una gran diferenciación vertical, y ya antes de su reorganización en 1988 tenía, solo en su Departamento de Organizaciones nueve niveles de dirección. No obstante una excesiva diferenciación vertical puede acarrear numerosos problemas : la comunicación a través de los distintos niveles jerárquicos fluye de forma lenta, el proceso de toma de decisiones se atasca y la alta dirección se distancia de los acontecimientos del día a día que se desarrollan en los niveles inferiores de la organización . Debido a la aparición de éstos problemas , el director general de la empresa , Michael Walsh, efectuó una reorganización del departamento de operaciones , y redujo el número de niveles a de nueve a cinco ( 13) , lo que dio como resultado una organización aplanada ( es decir , con menos niveles de dirección y menos personas por nivel ).

La Diferenciación espacial o dispersión puede ser tanto vertical como horizontal, ya que solo implica la situación geográfica de distintas actividades organizativas . este es el caso típico de empresas multinacionales que realizan operaciones en distintos países . Por ejemplo, algunos componentes de los automóviles Honda que se fabrica en Ohio están hechos en las instalaciones de Honda en Japón. Igualmente, un fabricante de computadoras puede tener ubicado su taller de montaje en un lugar distinto de dónde tiene las oficinas. Todo estos casos son ejemplos de dispersión espacial o diferenciación, que se muestran a continuación de forma gráfica en la figura 2.5 para su mejor comprensión.

EL ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES.

Ámbitos del entorno general.

Ámbitos de entorno	Descripción
Ámbito sectorial	Competidores y productos sustitutorios, facilidad o dificultad de introducirse y abandonar el sector.
Ámbito cultural	Condiciones culturales y sociales del mercado laboral y de mano de obra en el que opera la firma.
Ámbito legal político	Sistema económico, instituciones políticas y legales, leyes y regulaciones que afectan a la firma.
Ámbito Económico	Sistema económico y condiciones económicas generales a las que tiene que hacer frente una firma.
Ámbito tecnológico	Tecnolog{ia disponible que puede utilizar una firma para transformar sus inputs en outpus.
Ámbitos de recursos humanos.	Mercado laboral, habilidades disponibles , organizaciones laborales o sindicatos y ética laboral de los empleados disponibles.
Ámbitos de recursos físicos.	Condiciones físicas que pueden afectar a una organización ( clima, terreno, suministro de recursos naturales y catástrofes naturales )
Ámbito de clientes y consumidores.	Mercado existente para los outputs de la empresa.

LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL también denominada organización en red , es una variación reciente de la integración vertical ( 30) . A través de una serie de acuerdos , contratos y otras medidas , una organización adquiere relaciones con otras organizaciones que proporcionan muchas de las ventajas de la integración vertical, pero sin el coste económico y con menor flexibilidad que una verdadera integración vertical.. Las compañías de calzados deportivos , como por ejemplo Nike, forman alianza con distintos productores que fabrican calzado Nike diseña, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica. En su lugar, y al igual que muchos de sus competidores , Nike cuenta con una red de fabricantes independientes a lo largo y ancho de Asia para fabricar calzado. Estas relaciones pueden implicar una propiedad parcial por parte de la empresa madre, pero la relación permanece únicamente mientras la empresa madre y las empresas proveedoras crean que es rentable.

Es posible que dicha empresa madre establezca otras alianzas temporales en otras áreas , como por ejemplo en transporte y marketing. El distintivo de la organización virtual es su naturaleza temporal y su integración parcial en la empresa madre. En el Capítulo 8 volveremos a tratar este tema en mayor profundidad.

TECNOLOGÍA ORGANIZATIVA

Tecnología es el término que se utiliza para hacer referencia al trabajo realizado por una organización. La tecnología hace referencia al conocimiento , herramientas, maquinaria, información, habilidades y materiales empleados para completar tareas en las organizaciones, así como la naturaleza de sus outputs o resultados.

Tecnología central y estructura.

Woodward no solo proporcionó un sistema de clasificación de las tecnologías centrales organizativas, sino que identificó asimismo una relación de contingencia entre la tecnología y la estructura. Según su investigación, no existe una única estructura organizativa que se ajuste a todas las organizaciones , sino que la estructura varía según la tecnología empleada de la manera siguiente:

v Pequeña producción o producción a medida . Orgánica ( flexible y adaptable ): ámbito de control de tamaño moderado, empleados altamente cualificados, grado bajo de formalización y especialización y toma de decisiones descentralizada.

v Producción en serie o masiva. Mecánica – burocrática ( estable y algo rígida ) : también de control de gran tamaño, empleados con baja cualificación , alto nivel de formación y especialización y toma de decisiones centralizada.

v Producción de flujo continuo . Orgánico ( flexible y adaptable ): ámbito de control reducido , empleados altamente cualificados ( profesionales ) , bajo nivel de formalización y especialización y toma de decisiones descentralizada.

Los servicios como tecnología central.

En los últimos años se ha prestado una mayor atención al sector del servicios de la economía. Algunos escritores han llegado a afirmar que el futuro crecimiento laboral de la economía norteamericana se producirá en el sector de servicios. Si ignoramos por un momento el futuro y nos centramos en la realidad actual, podemos apreciar que el sector de servicios constituye un gran segmento del panorama organizativo. Así , es importante comprender cómo y por qué la tecnología de servicios difiere de la tecnología de fabricación . Las definiciones de servicios aluden típicamente a la naturaleza intangible del output o resultado. Es decir, en última instancia, los servicios son ofrecimientos intangibles de valor que se proporcionan a un consumidor o cliente y que no poseen una forma física determinada. . La enseñanza, los servicios médicos o legales , la banca , los seguros, los restaurantes y los negocios al por menor son sólo unos cuanto ejemplos. Sin embargo existe en realidad un continuum o rango de tecnologías que se extiende desde los servicios puros con resultados intangibles ( por ejemplo , servicios legales, seguros, educación y transporte )a las puras tecnologías de fabricación tales como las discutidas al principio del capítulo ( 7 ) . A medio camino , encontramos aquellas tecnologías que implican tanto servicios como fabricación ( por ejemplo , restaurantes, bancos, y negocios al por menor ) . La figura 6.2 nos muestra varios ejemplos de todo el abanico de tecnologías centrales existentes.

Las diferencias existentes entre la tecnología de servicios y de fabricación pueden apreciarse más claramente examinando los casos extremos o prototípicos en cinco dimensiones: tangibilidad, estandarización, participación del cliente, sincronización producción – consumo e intensidad de la mano de obra.

v Tangibilidad. Hace referencia a la concreción o abstracción del resultado u output transformando. A medida que avanzamos de la tecnología pura de fabricación hasta la tecnología pura de servicios , aumenta el grado de intangibilidad , lo que significa que en los servicios puros no existen outputs concretos y tangibles. . Comparemos la fabricación de un vehículo implica un resultado tangible y claramente identificable , mientras que en caso del ofrecimiento de un servicio de asistencia, aunque implique algunos resultados tangibles ( aceite nuevo, filtros, etc. ) , el resultado primario de interés para el consumidor es obtener un vehículo que funcione mejor de lo que lo hacía antes de que le ofreciera dicho servicio. La intangibilidad de este resultado crea incertidumbre tanto a la empresa que proporciona el servicio como al cliente. Debido a la inexistencia de resultados concretos y tangibles, los juicios sobre la calidad y adecuación del resultado son mas subjetivos y discutibles que en los casos de outputs tangibles.

Servicio Prototípico	Serv., y fab. Combinados	Fab. Prototípico
Output intangible	Cierto grado de tangibilidad.	Output tangible.
Output adaptado a medida .	Cierto grado de adaptación a medida.	Output estandarizado
Participación del cliente	Cierto grado de participación del cliente.	Núcleo técnico protegido.
Producción y consumo simultáneos.	Cierto grado de inventario de existencia.	Inventario de bienes de consumo posterior.
Mano de obra intensiva	Mano de obra y capital intensivos .	Capital intensivo.

Figura 6.2. Tecnologías de servicios.

v Estandarización. Los servicios suelen estar menos estandarizados y mas adecuados a las necesidades de los clientes que las tecnologías de producción. Aunque anteriormente mencionamos que la tecnología de trabajo en pequeñas unidades tiende a enfatizar la adaptación a las necesidades del cliente , unas de las diferencias clave con los servicios en adaptación se efectúa en el punto de venta. Comparemos la fabricación de automóviles con los servicios de asesoramiento. Aunque existen ciertos principios generales en el asesoramiento, la forma en que éste se ofrece depende de las características del individuo asesorado.

v Participación del cliente. Los servicios implican directamente a los clientes en el proceso de producción, siendo este un tema de fronteras o límites. En la tecnología de producción, la tecnología central está protegida o aislada de los clientes. La producción e intercambio de un servicio requiere que el cliente entre en el núcleo técnico de la organización. Esta falta de protección aumenta la incertidumbre potencial. Compara hacer una película con ir a verla. En el último caso , el servicio puede ofrecerse únicamente en presencia de los clientes, mientras que realizar la película no requiere su participación directa.

v Sincronización producción - consumo. Los servicios requieren producción y consumo simultáneo. Es decir, tanto el productor como el consumidor deben hallarse presentes para que tenga lugar la producción. La producción de servicios necesita que los clientes consuman el resultado. A diferencia de la tecnología de producción , los servicios no pueden almacenarse para su consumo posterior . Ni siquiera las tecnologías de producción a medida requieren la presencia inmediata de los clientes, pues los resultados pueden mantenerse o almacenarse para su consumo posterior. Solo hemos de comprar la fabricación de una computadora con una clase de informática . La computadora puede fabricarse y almacenarse para su posterior consumo mientras que la clase no puede almacenarse, pues la producción tine lugar cuando los estudiantes están presentes.

v Intensidad de la mano de obra. Los servicios suelen tener mayor intensidad de mano de obra que las tecnologías de producción, pues los primeros necesitan que los empleados interaccionen con los clientes. Por otro lado, las tecnologías de producción suelen presentar una mayor intensidad de capital. Compare , por ejemplo la maquinaria y la mano de obra necesaria para fabricar un vehículo con la intensidad de mano de obra requerida para dar asistencia a uno de ellos.

Un ejemplo de una unidad de trabajo con baja variedad sería el equipo responsable de las operaciones de una cadena típica de venta de pizzas. El número de tareas distintas que realizan los empleados puede incluir registrar los encargos por teléfonos, dirigir a los empleados que se ocupan del reparto a domicilio , hacer pizzas, esperar a los clientes y almacenar los suministros.. Los empleados seguirán normalmente un conjunto de procedimientos establecidos, como contestar el teléfono, realizar la supervisión , recetas específicas para hacer las pizzas y sistema de almacenamiento de las existencias. Las excepciones pueden limitarse requiriendo que los clientes pidan solamente aquellos planos que vienen en el menú . Por norma general, los restaurantes de comidas rápida gestionan los trabajos de manera sistemática para mantener una variabilidad baja, motivo por el que la gestión de esta tarea es relativamente sencilla.

FLUJO DE TRABAJO E INTERDEPENDENCIA TECNOLÓGICA

JAMES THOMPSON desarrolló un marco tecnológico , elaborado por otros , que se centra en la naturaleza de la interdependencia y coordinación entre departamento o unidades de trabajo como resultado de la tecnología ( 19 ) . El punto de vista de Thompson reconoce que las distintas áreas de una organización deben unirse e interaccionar para poder alcanzar las metas organizativas . Las tecnologías varían según el grado en que necesiten o dependan de la interacción de los individuos o los departamentos para la finalización de las tareas. Las tecnologías que presentan una interdependencia baja necesitan poca interacción y coordinación. Por tanto , las preguntas clave sobre la interdependencia tecnológica son las siguientes : ¿Cuál es el grado de dependencia entre departamentos para completar un trabajo? 2) ¿Cuál es la naturaleza de esta interdependencia? Y ¿Cómo podemos lograr la coordinación necesaria?

Tecnología de mediación.

Esta tecnología une individuos, departamentos u organizaciones con necesidades complementarias. Por ejemplo , los bancos une acreedores y deudores, las agencias inmobiliarias conectan a compradores con vendedores de casas, mientras que las agencias de empleo ponen en contacto a empleados potenciales con empresarios. En éstos casos , alguna parte de la organización ( o individuo de la misma ) median entre la organización y el entorno externo. El ejemplo del banco al que hemos hecho referencia es un buen ejemplo ilustrativo de tecnología de mediación : los empleados de una sucursal bancaria interaccionan con los clientes y no dependen de su oficina central para realizar sus tareas.

La tecnología de mediación y la interdependencia unida puede representarse de la siguiente manera:

Sucursal 1	Sucursal 2	Sucursal 3	Sucursal 4	Cumplimiento
y	y	y	y	Total
clientes	clientes	clientes	clientes	Del banco

Tecnología de vinculación duradera.

La operativa de una cadena de montaje típica ilustra perfectamente este tipo de tecnología . Las operaciones en la organización discurren de manera seriada o paso a paso . Al igual que las uniones o conexiones en cada cadena, se debe completar un paso después de otro siguiendo un orden determinado. Cada departamento debe ser capaz de anticipar los inputs provenientes de la unidad anterior en la cadena , el tiempo que cada unidad debe sincronizar la disposición de sus outputs. Por ejemplo, en una cadena de montaje de automóviles , el equipo responsable de la instalación del motor en el chasis depende del equipo que genera los motores de la cadena , mientras que el equipo que integra los controles y los cables en el motor deben esperar que los instaladores completen su tarea.

El resultado es una interdependencia secuencial debido a la necesaria secuenciación de tareas.

La tecnología de vinculación duradera y la interdependencia secuencial pueden coordinarse mediante la ubicación próxima o adyacente de individuos, departamentos o unidades interdependientes mediante la facilitación de la comunicación y la retroalimentación entre los mismos y mediante la utilización de programas o planes .

Presentamos a continuación una representación gráfica de la tecnología de vinculación duradera y la interdependencia secuencial .

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Producto Acabado

Tecnología intensiva .

La tercera forma de tecnología descrita por Thompson implica situaciones en las que los output de un individuo, unidad o departamento se transforman en los inputs de otro individuo, unidad o departamento. Existen ocaciones en las que es necesario integrar diversas habilidades, técnicas y métodos para lograr un objetivo concreto y pueden implicar a varios productos y servicios . Por ejemplo , la unidad de cuidados intensivos de un hospital necesita que los médicos , el personal de enfermería, los técnicos de rayos X , los terapeutas, los dietistas y otros especialistas interactúen ampliamente para ofrecer tratamiento a un paciente.

La naturaleza de la interdependencia que resulta de la tecnología intensiva es lo que Thompsom denominó Interdependencia recíproca.

TAMAÑO, CRECIMIENTO Y CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN.

¿Qué es el tamaño organizativo?

Puede pensarse que la definición de tamaño organizativo es bastante simple y sencilla. Sin embargo , ya sabemos que existen pocas cosas en la vida organizativa que sean simples y sencillas. Existen muchas maneras de medir el tamaño de una organización . La elección de la medida a utilizar dependerá de por qué nos planteamos la cuestión del tamaño.

Si estamos interesados en el papel de una organización en un sector o en la economía en general , seguramente centraremos nuestra atención en medidas financieras y de mercado, como el valor de los bienes de la empresa , los ingresos o la cuota de mercado. Por ejemplo, el ranking de la revista Fortune de las 500 empresas mayores se basa en los ingresos por ventas de la empresa y el listado incluye también un ranking de beneficios y valor de los activos. Tal como vemos en la Tabla 7.1, las empresas que presentan mayores ingresos por ventas pueden encontrarse en posiciones más retrasadas en otras categorías . General Motors , la empresa mayor en término, de ventas , ocupa el tercer lugar en beneficios Ford Motor , que ocupa el primer lugar en beneficio, es la segunda en ingresos y tercera en activos, e IBM, que ocupa el séptimo lugar en ventas, ocupa el puesto noveno en beneficios ( pérdidas ) .

¿Por qué se crece? La ventaja del tamaño grande de la organización.

Los investigadores de las organizaciones han estado interesados durante mucho tiempo en el crecimiento organizativo. El debate se ha centrado en cuestiones como si el crecimiento es inevitable o intencional , así como en las consecuencias ( 5 ) . En un principio , muchos teóricos de la organización pensaron que el crecimiento era inevitable ( una consecuencia del foque de sistemas abiertos y la entropía negativa ) . Una interpretación de la perspectiva de los sistemas abiertos , es que las organizaciones deben importar continuamente recursos del entorno para crecer y cambiar , en un intento de evitar un estado de entropía ( es decir, declive y colapso del sistema ) . Recientemente debido quizás a la tendencia de la reducción de la estructura del personal , los teóricos afirmaron que el crecimiento es probablemente una acción intencional ejercida por propietarios y directivos. Obviamente , las organizaciones pueden seguir prosperando a pesar de la reducción de la estructura de personal , o quizás gracias a ella. Por tanto , si el crecimiento es una acción intencional y ventajosa, es importante examinar las razones y las consecuencias de convertirse en una empresa grande.

¿Qué sucede cuando aumenta el tamaño organizativo? Ciclos de vida.

Al igual que la gente cambia cuando va creciendo y madurando, las organizaciones experimentan diversas etapas a medida que atraviesan períodos de crecimiento. Las organizaciones surgen, prosperan , crecen, se estancan, entran en declive y , a veces, muere. Sin embargo, el proceso de madurez humana viene determinado por la genética y la biología humana. Todos nosotros surgimos como bebés, y los que logramos sobrevivir nos convertimos en niños , adolescentes, jóvenes y continuamos nuestro desarrollo hasta nuestra muerte final. Los accidentes o las enfermedades pueden, en cualquier momento, parar el progreso, pero cada estadio o fase del desarrollo humano viene determinado por desarrollos fisiológicos , emocionales y cognitivos bien definidos.

1.- Nacimiento Organizativo.

Esta etapa se centra en el intento del empresario de inventar o desarrollar un nuevo producto o servicio, crear una nueva tecnología para producir un producto o servicio o simplemente mejorar los productos. , servicios o tecnologías existentes. El empresario ve una oportunidad ( un nicho de mercado disponible y los recursos necesarios ) e intenta llenar este nicho. A menudo , la organización no se ha creado de forma oficial y quizás no se reconoce como tal. Henry Mintzberg utilizó el término adhocracia para describir la organización de esta fase. ( 16 ) . La organización es informal , la estructura se crea , implanta o cambia según las necesidades y generalmente como respuesta al crecimiento rápido y la expansión ( de ahí la denominación de adhocracia ) . La estructura existente tiende a ser altamente orgánica . El liderazgo y el control se llevan a cabo según los intereses del propietario emprendedor, lo que algunos teóricos denominan estadio emprendedor ( 17 ) .

Los emprendedores emplean la mayor parte de su tiempo en reuniones no programadas y dando vueltas por las instalaciones ( 18 ) , lo que contrasta con el patrón de actividades que llevan a cabo directivos de empresas mas consolidadas. De hecho, el liderazgo intervensionista y la gran implicación de los fundadores constituyen , en muchos aspectos , un sustituto de la estructura formal. Esta es la situación existente en los primeros años de muchas empresas . Tanto la atmósfera informal como el papel relevante que desempeñaron inicialmente los fundadores de empresas como Ben & Jerry’ o Apple son indicativos de la fase o estadio emprendedor.

2.- Estructura emergente.

Las tareas claves que la empresa ha de afrontar en esta etapa son encontrar un equilibrio entre la necesidad de poseer una estructura formal y la necesidad de continuar creciendo y adaptándose a las condiciones externas. Asimismo, el equipo directivo debe delegar responsabilidades a los empleados de los niveles más básicos ; de lo contrario, estos empleados se sentirán frustrados o abandonarán la empresa .

3.-La organización formal.

Las organizaciones que se hallen en esta fase deben buscar un equilibrio entre una mayor necesidad de estructura y una necesidad continua de ser flexibles y sensibles a las condiciones cambiantes del entorno.

4.-“Dinosaurios” y transformaciones completas.

Algunos autores han denominado a esta fase etapa de elaboración debido a la necesidad de ampliar los mecanismos burocráticos ( 30) . Las empresas que se hallan en ésta etapa utilizan frecuentemente el trabajo en equipo y la autogestión basada en valores y normas compartidas en un intento de sustituir las reglas y procedimientos burocráticos . Los directivos de empresas en esta fase hacen referencia a menudo a la reinvención de la empresa , a la reducción de la estructura de personal, a la reingeniería o, dicho de otro modo , a la reestructuración de la empresa para que ésta se ajuste adecuadamente tanto a su entorno como a sus condiciones internas ( 31 ) . Los cambios necesarios para evitar el declive en esta etapa implican cambios de metas, personal y tecnología. El cambio puede incluir la reestructuración, la reingeniería de los procesos de trabajo y la reconsideración de la naturaleza básica de la organización. La reestructuración hace referencia a la reconfiguración de departamentos o unidades de trabajo. La empresa puede subdividirse en unidades más pequeñas y depender de mecanismos de control distintos a los burocráticos. En esta etapa , las organizaciones a menudo adoptan soluciones estructurales complejas, con las estructuras multidivisionales o estructuras matriciales. . De hecho , la organización grande intenta actuar como diversas organizaciones pequeñas , y el cambio de estructura es un elemento importante para mantener o restaurar una organización en crecimiento.

Estadio o fase	Características	Reto
1. Nacimiento – emprendedor	Crecimiento rápido , riesgo de novedad.	Sobrevivir.
2. Estructura emergente – colectividad	Crecimiento continuo, equilibrio, estabilidad y flexibilidad.	Delegar responsabilidades , dirección profesionalizada.
3.- Organización formal – formalización	Crecimiento lento, organización formal, principio de burocracia.	Equilibrar las necesidades de coordinación y control con las necesidades de flexibilidad y capacidad de respuesta.
4. “Dinosaurios” a transformar – elaboración	Crecimiento lento o estancamiento , grande y compleja , altamente burocratizada.	Reestructurar, reinventar, reducir el tamaño de la estructura de personal.

5.- Declive organizativo.

Las definiciones de declive se centran en la incapacidad de la organización o la reducida capacidad de hacer frente a su entorno.

Tabla 7.4 Fases de declive organizativo.

Fases	Acciones relacionadas con el declive	Intento de invertir el declive.
1. Ceguera	Fracaso en la dirección de la presión del entorno	Reunir información .
2. Inactividad	Fracaso en la decisión de acciones correctivas , mala interpretación de la información, notable declive del rendimiento.	Acción rápida.
3. Acción defectuosa	Decisión defectuosa y/o defectuosa implementación de soluciones.	Acción colectiva
4. Crisis	Acción defectuosa en un entorno hostil: última oportunidad para un cambio de dirección . Ambiente favorable : declive lento a no ser que se tomen medidas correctivas.	Reestructuración o reorganización a gran escala.
5. Disolución	Entorno hostil : muere rápida. Ambiente favorable: declive lento.	Sin alternativas.

VENTAJAS DEL TAMAÑO REDUCIDO: Una tendencia de futuro.

Tal como mencionamos anteriormente en el presente capítulo, las organizaciones intentan crecer y tener un mayor tamaño por diversas razones. Hasta hace poco se consideraba que lo mayor era lo mejor. Sin embargo, al análisis del ciclo de vida y la tendencia de las grandes estructuras a volverse altamente burocráticas muestran la existencia de diversos problemas asociados a la dirección de las grandes organizaciones : incrementos de gastos administrativos , incremento de procedimientos rutinarios oficiales que obstaculizan la gestión , lentitud de respuestas , dificultad de coordinación entre las unidades dispares de la organización, falta de sensibilidad a las necesidades de los trabajadores y los clientes, dificultad de comunicación y muchas más. Contrario a la filosofía de lo mayor es mejor, existe un movimiento actualmente en auge que promueve el pensamiento en términos de menor tamaño ( 42 ) .

Poseer un tamaño reducido no significa que las empresas quieran disminuir indicadores de rendimientos financieros o de mercado como ingresos, cuota de mercado o beneficios, sino que puede significar cosas muy diferentes : efectuar reducción de la plantilla de personal ( hacer mas con menos gente ) , dividir una empresa en distintas unidades pequeñas que se gestionen más o menos de forma autónoma , vender divisiones que no sean rentables o divisiones que no encajen adecuadamente con el negocio central de la empresa , o cambiar la estructura y cultura organizativa para que la gente se comporte como lo hacen los empleados de la pequeña empresa ( 43 ) . A continuación describimos todas estas estrategias y nos referimos a ellas nuevamente a lo largo del texto, pues están relacionadas con conceptos como cambio organizativo. ( Capítulo 13 ) , diseño ( Capítulo 8 ) , control ( Capítulo 9 ) y cultura ( Capítulo 10 ) .

Bases del diseño

La pregunta esencial que nos hacemos a la hora de tomar decisiones sobre cómo agrupar a los empleados y constituir departamentos o divisiones es : ¿Deberían estar los trabajadores agrupados según las actividades que realizan ( tareas y equipo ) o según los resultados que esperan alcanzar ( productos, servicios o mercado )? En ambos casos existen ventajas y desventajas concretas. Las agrupación de los empleados según la naturaleza del trabajo ( tareas y equipo ) se denomina agrupación funcional , mientras que la agrupación según resultados se denomina agrupación por producto o mercado . Estos dos principios de agrupación dan como resultado dos diseños fundamentalmente distintos.

Agrupación funcional .

Esta forma habitual de diferenciación da como resultado la clasificación del trabajo realizado por la organización en los componentes funcionales principales que se deben llevar a cabo para que la organización funcione. Los empleados se agrupan según las funciones que realizan y / o el equipo que utilizan. Las funciones como producción , marketing , gestión financiera , contabilidad o dirección de recursos humanos son categorías amplias de diferenciación .

Agrupación según outputs : productos, mercados y geografía.

La agrupación puede asimismo basarse en los outputs. Podemos contemplar tres tipos de agrupación según outputs : por productos, o servicios ofertados, por mercados servidos , o por regiones geográficas servidas. La diferenciación se basa en el outputs , y los diseños resultantes están constituidos por departamentos o divisiones que se dedican a productos , servicios, grupos de clientes específicos o regiones geográficas de clientes. Los departamentos o divisiones son organizaciones básicamente semiautónomas , con individuos y cargos que representan todas las áreas funcionales .

U.N.S.A. FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA CONTABLE

TEMA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA; test de lectura.

J.T.P : Cra. Mónica Raquel Segura

1) Concepto de Estructura Organizativa.

2) ¡Cuáles son los principios que debe responder la Estructura Organizativa?

3) ¿Las estructuras son estáticas?

4) Desarrolle los conceptos de Estructura Formal, Estructura Informal y Estructura Real. Ejemplifique.

5) ¿Qué características tienen las Estructuras Formales e Informales?

6) ¿Qué es la Diferenciación Horizontal en una Organización?

7) ¿Qué es la Diferenciación Vertical en una Empresa?

8) Diferenciar los siguientes conceptos: Delegación, Descentralización y Departamentalización

9) Explique las ventajas y las desventajas de una Organización Centralizada.

10) Desarrolle las ventajas y los inconvenientes de una Organización Descentralizada.

11) Explique los criterios de agrupación del personal en el proceso de organización.

12) De conformidad al sistemas de Autoridad encontramos, Estructuras lineales o militares. Estructura con Autoridad Asesora o Estructura con Autoridad Funcional. Explique el funcionamiento de cada una de ellas.

Bibliografía sugerida:

a.- -Saroka Raúl “Organigramas”

b.-Perel Vicente, Krasuk Jorge y López Cascante J. “Organización y Control de Empresas”

c.-Material de la Cátedra.